The United States of Europe and seniors’ wisdom

Last week end I flew to Amsterdam with my family. Besides visiting my older son who is attending university there, on saturday afternoon we took the train to Nygmegen and then a taxi to nearby Bemel to participate in the 50 years´ party of my good friend Victor. Victor is dutch, but he lives in Sydney with his wonderful wife and children.

Everyone with whom I talked during the party was very concerned about the situation in Spain. We had great conversations. We agreed that beyond problems which are specific for southern european countries, or just affecting these countries in a more intense manner, the crucial problems we´re facing are common for Europe as a whole. We all have demographic related contingencies (pensions, health atention, …) that no one has a clear answer on how to afford them in the future; we all face the key challenge of how to be competitive in a global market with fundamentally different rules of the game among different countries and regions of the world with whom we compete.

At one point in the conversation, Victor´s father approached and ask me again about Spain. I reply with all the same economic considerations that I had mentioned to other people in the party. And then he look at my eyes and said: “Miguel, we need the United States of Europe”. I must say that I did not put much attention to his comment at the time. We continue talking about the generational aspect of the crisis. For those of us at our 50´s or below, whether this is the first crisis period that some are experiencing, or we lack the credibility to tell the younger what has to be done, as we´ve made all the mistakes that have led to this situation. I mentioned that I believe that only our parents´ generation has the authority to remind us all of the old fundamentals we have forgotten: spending less that you earn, saving for the future and for the unexpected, not assuming that the goverment/society is going to solve all your problems, avoid excessive debt, work hard….

An then he told me: “I remember the crisis in the 30´s….and this was very, very tough.”

When we left the party, Victor´s father messages were still circulating around my mind.

Then I realise that maybe Victor´s father was not as concerned with the economy as I were. Maybe the memories that were coming back to his mind were the horrours that the economic crisis caused among europeans in those years before WW2. Maybe this was his message. Let´s work together, let´s solve our problems in a sustainable way for everyone involved. Let´s avoid with all our hearts looking at other countries´people as different and, because of this, guilty.

Let´s listen and learn from our seniors´ wisdom.

God save the United States of Europe¡

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Necesidad de cambios radicales en el modelo de negocio de la investigación en España

Este es un pais en el que cada capital de provincia aspira a tener una estación de AVE, un aeropuerto, una universidad con un amplio abanico de facultades, un club de fútbol en primera división, ……y un centro de investigación científica puntero.

No voy a frivolizar poniendo todas esas loables aspiraciones en el mismo nivel en cuanto a su aportación a la riqueza y al futuro de un territorio y de sus ciudadanos. Pero todas ellas tienen una cosa en común: son inviables.

Partamos de una realidad. El déficit histórico acumulado de recursos dedicados a la investigación en este pais es endémico. Del lapidario “¡que inventen ellos!” de Unamuno, que nos ha condenado a la marginalidad en el panorama científico internacional durante tantísimos años, se ha conseguido en la última década una cierta recuperación en base a recursos que, aunque lejos de lo óptimo, al menos han permitido financiar iniciativas, repatriar/atraer talento y empezar a conseguir logros significativos en algunos campos.

Pero la cuestión es si hemos rentabilizado esos recursos de la mejor manera.

Por definición, el ámbito de la ciencia es global. Siempre se ha producido la tensión creativa entre la competición por ser el primero en descubrir (léase publicar) y la generosidad de compartir ese conocimiento para el avance del resto de la comunidad científica.

Pero la investigación es cara, posiblemente cada día más. La necesidad de optimizar los recursos lleva a estrategias de especialización -tanto en ámbitos de conocimiento como en las diferentes etapas de la cadena de valor- y de colaboración posterior.

Pues bien. En nuestro país el enfoque ha sido territorial y con escasa (nula) estrategia de especialización.

Pongamos por caso la biotecnología. ¿Cuántas comunidades autónomas han puesto en marcha su cluster biotecnológico? Una pista: tal vez acabe antes contando las que no lo han hecho. Da igual tener o no una trayectoria previa en excelencia médica; si faltan infraestructuras, se construyen; equipamientos, se compran. Da igual que ya existan esas capacidades en otro centro del pais, incluso aunque ese centro sea el centro de referencia a nivel nacional, e incluso sea uno de los mejores en su campo a nivel europeo. Al contrario, si mi vecino se ha comprado una de esas máquinas, yo otra igual (si puedo dos, mejor).

Resultado: mediocridad, irrelevancia.

Pero se acabó la fiesta, y los recursos van a ser escasos durante algún tiempo (años….una eternidad en investigación), y ahora la única salida es obtener fondos de la  UE y de donantes privados (esta, a la espera de nueva legislación del mecenazgo y de los beneficios fiscales relacionados).

Pequeña cuestión: ¿saben lo que ambos van a preguntar para decidir a quién otorgan fondos?

En qué son excelentes, los mejores, únicos. Por qué le tengo que dar dinero a ustedes y no a otros. En qué se diferencian. Cómo vamos a medir el éxito y fijar los criterios para saber abandonar a tiempo una línea de investigación que no lleva a nada relevante. Por qué tenemos que fiarnos de ustedes como partner de un consorcio trans-europeo…….

Esto no va de pequeños ajustes a nivel local, sino de un cambio de mentalidad radical. Y de tomar decisiones dolorosas (al menos políticamente incómodas). Y rápido.

Poner el derecho al acceso a la educación obligatoria y una atención sanitaria de calidad para todos los ciudadanos, residan donde residan, en el mismo plano que la investigación científica puntera, demuestra no sólo ignorancia sino también populismo.

Un mensaje de consuelo para los políticos responsables que tengan el coraje de cerrar/re-enfocar muchas de esas infraestructuras que no tienen sentido. Las manifestaciones populares al respecto (y el coste en votos) serán anecdóticas frente a las que tendrían que afrontar si el equipo de fútbol de su ciudad tuviera que bajar a 2ª división B por impago de deudas con Hacienda y la Seguridad Social.

En la lejana India, los premios Nobel locales son celebridades populares.

Cuánto tiene que cambiar esto.

Repensar el modelo de negocio de los concesionarios de automóviles

El sector de los concesionarios de automóviles en España está pasando por un momento duro, por no decir catastrófico. Posiblemente sólo el sector inmobiliario está notando la crisis de un modo más agudo.

Los 780.000 automóviles que se esperan vender en 2012 están a niveles de 1993, y quedan muy lejos de los niveles del trienio 2005-2007, que se quedaron justo por debajo de los 2.000.000 de unidades. De seguir esta tendencia, se estima que en 2014 uno de cada dos vehículos del parque tendrá más de 10 años de antigüedad.

Si estos datos, y las consecuencias que ya está teniendo en cuanto a cierre de concesionarios y destrucción de empleo, ya son por si mismos demoledores, más peligroso sería pensar que la solución de todos los problemas vendrá en el momento en que esto acabe y volvamos a volúmenes de venta más adecuados.

Considero que en este sector, como en la mayoría, los años de bonanza no han hecho más que ocultar problemas de índole más estratégica, y en concreto, las debilidades de un modelo de negocio concebido para para otros tiempos.

Un proceso de venta….¿del siglo pasado?

El reparto de roles era claro. Las marcas fabricaban coches y tomaban las decisiones sobre qué modelos fabricar y dónde, y disponían de un canal de comercialización, los concesionarios, que les aportaban capilaridad, gestión del proceso comercial de un modo prácticamente integral, y financiación de circulante. Si se acertaba con el mix de producto, la mejor red de concesionarios ganaba. Y por último, y tal vez lo más clave, el proceso de decisión de la compra tenía lugar fundamentalmente en la concesión. Podemos decir que el cliente lo primero que hacía después de ver un anuncio o un nuevo modelo por la calle que le resultaba atractivo era ir a la concesión a echar una ojeada y hacer acopio de folletos y catálogos a todo color. Y en la(s) concesión(es) iba a conocer de primera mano las diferentes opciones de marcas y modelos, tocarlos, probarlos, enamorarse de ellos, negociar un precio (normalmente poniendo a la concesión de la marca elegida en competencia con otra concesión de otra marca con un modelo alternativo) y cerrar la compra.

Hoy sin embargo contamos con una oferta de modelos disponible cada vez más amplia (marcas y modelos de cada marca, y posibilidades de personalización), en donde la diferenciación es cada vez más difícil y el proceso de decisión por parte del cliente cada vez más complejo. Pero para ayudarle en este proceso, el cliente dispone de  herramientas en la red -en este caso otra red….internet- que le permiten decidir qué marca y modelo le interesan más (revistas especializadas, blogs, comparativas, foros de usuarios….), configurar su vehículo hasta el último detalle, buscar las mejores ofertas e incluso cerrar la operación -aunque esta última opción es todavía muy marginal-. Podemos decir que el cliente cada vez más llega a la concesión en un momento bastante avanzado de su proceso de decisión, y que lo único que quiere es tocar-ver-probar el modelo elegido – para lo que escogerá una concesión cercana y/o que disponga del modelo deseado en exposición, sin que ello le suponga ningún tipo de compromiso moral a la hora de dónde comprar su vehículo finalmente-, antes de iniciar una verdadera subasta entre distintos concesionarios de la misma marca donde el precio va a ser prácticamente el único criterio de decisión (todos los demás criterios ya los ha utilizado en su decisión fuera de la concesión).El impacto de todo este nuevo proceso en la rentabilidad de las concesiones es evidente.

Ante esta situación, cabría preguntarse qué tiene más sentido, disponer de una gran concesión, con gran volumen de vehículos en stock  (que hay que financiar) con la posibilidad de entregar los vehículos en dias, o tener una concesión mucho más sencilla, y ser muy agresivo en precios para captar ventas de clientes que posiblemente han probado el vehículo en otra concesión, siempre que estén dispuestos a esperar que llegue su vehículo de fábrica.

Una propuesta para un nuevo proceso de venta 

Decir lo que quiere el cliente siempre es arriesgado, pero me permitiré aventurarme para que al menos, sirva de provocación para la reflexión. Para mí el modelo del futuro es una mezcla de Facebook, PortAventura y el Salón del Automóvil.

  1. Facebook: Acceso a herramientas on-line de información, comparación y configuración cada vez más potentes y transparentes.Más allá de la ayuda por parte de la tecnología, hace falta valentía y humildad en reconocer que al cliente es cada vez más difícil engañarle. La utilización de las redes sociales permitirá a las marcas intervenir en ese proceso estableciendo un diálogo con los clientes potenciales y participando de ese modo en la parte del proceso que ocurre fuera de la concesión.
  2. PortAventura: Exposiciones en donde lo que le ofrezcan sea una experiencia. Cada vez más, el cliente gestiona fuera de la concesión la parte objetiva-racional del proceso. Lo que espera de la visita a una concesión es algo que le enamore, que sea una experiencia más allá de la compra del coche. Amplia gama de exposición física y virtual, el mundo de la marca, espacios atractivos de prueba del vehículo, zonas de ocio para los más pequeños, sorprenderles……
  3. Salón del automóvil: Si en internet tenemos acceso a todas las marcas a golpe de un click, ¿porqué no tener posibilidad de tener acceso a las diferentes marcas en centros comerciales del automóvil? Sería como tener un salón del automóvil permanente.

La gran cuestión de este modelo es si es compatible con el de concesiones independientes de la marca (no propiedad de la marca). Los puntos 1 y 2 creo que sólo tienen sentido controlados por la marca. El 3, pasaría a ser un negocio de tipo inmobiliario (centro comercial especializado). Es de destacar que este modelo llevaría a una gestión del PVP y de las promociones a nivel centralizado por la marca, y a la adecuación de los procesos de venta a esta nueva realidad.

En el fondo de este modelo está la cuestión de quién controla la relación con el cliente en el proceso de venta. Las marcas cada vez más se plantean la necesidad de controlar la experiencia integral del proceso de compra, y con el modelo de concesiones pueden llegar a influir, formar, auditar, certificar a los profesionales,….. pero no controlar. 

La post venta: un modelo de negocio único para necesidades muy diversas 

El modelo de negocio de la post-venta en el sevicio oficial de cada marca se enfrenta a dos problemas principales:

  1. Una tendencia a funcionar a remolque del negocio de la venta del vehículo nuevo
  2. Una variedad de necesidades por parte de los clientes que se intentan canalizar por un modelo único de instalación.

Tradicionalmente, se ha entendido que la zona de riesgo de pérdida de clientes en post-venta se situaba entre el fin del periodo de garantía y la compra del siguiente vehículo. Durante los años buenos de venta este periodo era pequeño, dados los plazos de renovación del parque. Y con muchas instalaciones con lista de espera, era un problema menor. Se entendía la post-venta como lo que había que hacer para retener al cliente entre una venta y la siguiente.

Pero la situación actual obliga a cambiar radicalmente esta perspectiva. Con un parque cada vez más envejecido, la decreciente cuota de mercado de los servicios de post-venta oficiales cuanto mayor es la antigüedad del vehículo se convierte en una losa sobre unos departamentos de post-venta sobre las que recae en la actualidad casi tres cuartas partes del peso de la cuenta de resultados de una concesión típica. Y se encuentran en la necesidad de competir comercialmente (si, hay que vender, no basta con reparar bien¡) contra un amplio espectro de competidores: servicios especializados (mantenimiento, neumáticos, electricidad), talleres de barrio, el auge de la autoreparación, y sin olvidar la competencia entre servicios oficiales ávidos de conseguir pasos de taller para unas instalaciones con exceso de capacidad.

Más alña de la tradicional competencia de los talleres de barrio, basada en proximidad, relación personal y precio (al menos, esa es la percepción), los competidores especializados no para de ganar cuota. Se centran en un catálogo de servicios mucho más limitado que el S.O., pero que abarca las intervenciones más frecuentes: (mantenimientos, neumáticos, amortiguadores, …). Esto les permite instalaciones más sencillas, adaptadas a una menor tipología de procesos que se repiten constantemente por un personal que requiere de menor cualificación. Y todo ello abonado con ofertas agresivas de precios ampliamente publicitadas. ¿Reparaciones complejas?….no gracias, diríjase a su servicio oficial.

Ante esto, los servicios oficiales están dotadas de todas las instalaciones y utillajes  necesarios para afrontar cualquier tipo de intervención, hasta las más complejas, llevadas a cabo por personal cualificado, formado y certificado pos cada marca. Pero tiene que atender también las intervenciones más sencillas y frecuentes.

A modo de ejemplo: hay un modelo de restaurante para alcanzar estrellas Michelín; otro, para competir en el segmento de menús de mediodía. Pero concebir un restaurante para atender ambos segmentos con la misma cocina y comedor……¿verdad que parece prácticamente imposible? Ese es el reto fundamental del modelo de negocio de los servicios oficiales con el modelo actual.

Hacia un modelo de oferta de post-venta segmentada.

¿Hacia dónde ir?

Otra vez, me aventuro en el futuro. Una posible evolución del modelo podría pasar por:

  1. Una red reducida de centros para atender las reparaciones más complejas
  2. Una red más capilar para llevar a cabo las operaciones más frecuentes y sencillas
  3. La construcción de una propuesta de valor clara para atraer a los vehículos de mayor antiguedad
  4. Una propuesta de valor de movilidad a largo plazo como servicio

Las intervenciones más complejas se podrían centralizar en una serie de instalaciones de referencia -con los equipamientos y personal más cualificado- con zonas de cobertura geográfica más amplia (esto no debería afectar al cliente, que tendría la opción de entregar y recoger su vehículo en cualquier instalación cercana).

Por su parte, instalaciones concebidas para intervenciones habituales (mantenimiento y similares) debería ser capaces de competir con los Midas y Feu Vert, con el plus de conocimiento profundo de la marca que representan.

Los servicios oficiales deberían empezar a ver los vehículos de su marca de mayor antigüedad como una gran oportunidad de negocio, y ser capaces de construir una propuesta de valor adecuada para ellos. Del “no merece la pena que haga la reparación, por lo que vale el coche” deberían empezar a expresar “merece la pena el coste de esta reparación”, si la alternativa es la compra de un coche nuevo, que el cliente posiblemente no pueda plantearse, o de uno de segunda mano, del que no conoce su historial. Si los coches que circulan de una marca son el más sólido soporte publicitario, no interesa un parque envejecido y mal cuidado circulando por las calles. Habrá que pensar en recompensar al cliente por su fielidad a la marca, adecuar precios, ….el cliente se debe sentir querido por la marca por tener un vehículo de varios años, y no sólo si se compra uno nuevo.

Por último, la propiedad va a la baja, y el sector del automóvil no es una excepción. Quizás lo que esperemos de un servicio post-venta en el futuro sea más un punto de atención al cliente de las soluciones de movilidad que me aporta la marca, combinando los conceptos de propiedad, coste de uso y adaptación a necesidades cambiantes (podemos no necesitar lo mismo durante la semana que el fin de semana) instrumentado en soluciones personalizadas para cada cliente (de “personalizar el coche” a “personalizar el servicio”).

¿Qué papel pueden jugar los concesionarios en este escenario?

Me atrevería a decir que les veo un mayor encaje en el modelo de instalaciones capilares  para operaciones frecuentes y más sencillas, en un modelo tipo franquicia, mientras que la marca quizás debería asumir las instalaciones más complejas de referencia.

El segmento de vehículo de mayor antiguedad es un reto para ambos, mientras que el enfoque de servicios de movilidad requeriría la definición de un nuevo modelo de negocio.

Una cadena de valor que se está moviendo

Los planteamientos que aquí se hacen suponen una verdadera revolución del modelo actual. No podemos asegurar que los cambios van a ir en la dirección planteada (sólo aspiro a provocar la reflexión), pero si me atrevo a afirmar que el modelo de negocio requiere cambios en profundidad. No serán rápidos, se intentará optimizar el modelo actual y alargar su vigencia. En este sentido, ser concesionario de una marca líder supondrá una gran ventaja, por las posibilidades de apoyo que podrá ofrecer (de hecho ya lo están haciendo) a su red oficial.

Estos cambios se enmarcan en la evolución del propio modelo de negocio de las marcas como fabricantes. Los fabricantes de componentes asumen cada vez más un rol más amplio en el proceso de ensamblaje de los vehículos. ¿Se podría llegar como ha pasado en otros sectores a acuerdos de co-manufacturing con especialistas en fabricación, centrándose las marcas en los aspectos de diseño, gestión del producto, gestión de la marca y conocimiento de mercado y cliente? Esto implicaría una gran liberación de  recursos, que se podrían reasignar aguas abajo en fases de la cadena de valor más cercanas a cliente (venta – post-venta).

En paralelo, los procesos de fabricación están sufriendo una gran transformación. A modo de ejemplo citaré el sistema MQB (Modularer Querbaukasten) que el grupo Volkswagen está introduciendo este año( ver en The Economist , 21-27 abril http://www.economist.com/node/21552901). Esta plataforma le debe permitir producir todos sus modelos en una misma línea de fabricación gracias a la estandarización de ciertos componentes. De tener éxito, conllevaría un cambio en la geografía de las plantas de automóviles, implicando un acercamiento y dimensionamiento de las mismas a la demanda de cada mercado local (malas noticias para el negocio de transporte internacional de vehículos).

Señores y señoras, apriétense los cinturones que vienen curvas.

Realismo y transparencia radical …..YA¡¡

Este septiembre habrán pasado cuatro años de la caída de Lehman Brothers y del inicio de lo que algunos han llamado (ingenioso por lo ajustado a la realidad) “la tormenta pluscuamperfecta”.

La totalidad de las economías desarrolladas – qué raro queda este término con la que está cayendo- se han visto afectadas en mayor o menor medida. A riesgo de simplificar, parece como si este diferente grado de impacto se atuviera a dos grandes criterios.

Por un lado, la realidad. Esta crisis no se ha encontrado en todas las economías con el mismo grado de competitividad, ni con el mismo grado de endeudamiento público y privado, ni con el mismo modelo económico.  De golpe…..la realidad ha salido a la luz, con especial énfasis en Europa. Esa Europa inacabada, problema y solución a la vez, víctima a su vez de una globalización a medias, donde fluyen los capitales y las mercancias, pero no las reglas de juego. Y nos estamos quedando con el estado del bienestar, las prejubilaciones a los 53 y las 35 horas semanales en la mano, cual helado derritiéndose al sol de agosto. Europa puede competir, pero me temo que no en una dimensión suficiente como para financiar el sistema tal como lo tenemos ahora. Resultado: choque de trenes, los mercados en frente. Inaceptable e incomprensible la no prohibición de instrumentos derivados que convierten esto en un casino apostando a favor del hundimiento de  los paises; pero completamente lógicas las dudas fundamentales sobre si sigue siendo una buena inversión apostar por paises de dudosa competitividad en el mercado global (the world is flat).

Pero si esto no fuera suficiente, la transparencia no ha sido homogénea. Desde el enfoque anglosajón de aceptar públicamente la realidad lo antes posible, asumir pérdidas, y volver a empezar, al germánico de conozco la realidad, aunque no la reconozca a bombo y platillo, pero me pongo manos a la obra desde el primer momento a solucionar el problema; llegando al latino de “saca pecho que esto no va con nosotros” hasta que la situación está podrida.

Parece como si todos hubiéramos estado jugando al poker del mentiroso, pasándonos los dados unos a otros, sabiendo que lo más normal es que la jugada que nos cantaban era un farol, pero que nosotros íbamos a poder pasar el cubilete al siguiente….superado. De pronto, no nos creemos a nadie. Estamos bloqueados.

España.

Nos falta competitividad. El peso en nuestra economia de productos y servicio de alto valor añadido es minoritario, y para competir en productos de valor medio-bajo tenemos sueldos altos, baja intensidad en capital (o modelos productivos inadecuados, que da el mismo resultado, pero debiéndole más dinero al banco por las máquinas), y demasiada dependencia del mercado interior, que no va a tirar de la demanda durante bastante tiempo. La opción de la depreciación es un recuerdo del pasado. El volver a la peseta para poder hacerlo, un imposible con el nivel de endeudamiento exterior que tenemos. La cantidad de empresas que no son competitivas y que, por mucho que nos duela, pueden caer, es difícil ni tan siquiera estimar, lo mismo que los empleos que de ellas dependen.

Nos sobra administración pública. No voy a entrar en un debate político. Desde un punto de vista de gestión de la cosa pública, todos sabemos que se podría hacer con menos, con mucho menos. Sobran muchos empleados de la administración y de entidades asimiladas. Tal vez mejor pagados, pero muchos menos. Y pasaré de puntillas -para que nadie se enfade- sobra la situación de territorios enteros que viven de lo público, sea en el modo que sea.

Respecto a la deuda, sólo diré una cosa. Nuestra generación se ha endeudado a unos niveles que irremediablemente llegarán a las siguientes generaciones, al mismo tiempo que hemos bajado radicalmente la tasa de natalidad. Pirámide de población con forma de rombo, mucha deuda para poca gente en un futuro no tan lejano. Imagínese la risa cuando les pidamos que nos paguen las pensiones hasta los 90 años…..

Pregunta: ¿invertiría sus ahorros en este pais? Ahora entiendo eso de los bonos patrióticos.

Y en este escenario, todos a sacar pecho hasta hacer el ridículo, hasta que ya no se creen ni aquello que tenemos de verdad y de bueno, que también lo hay.

Señores políticos. Ya nos han pillado con las chuletas en el boli BIC, con las cartas marcadas. Es inútil intentar continuar con la mentira. Pongamos todas las cartas sobre la mesa, asumamos la realidad y sus consecuencias. Pidamos ayuda, la necesitamos y lo mejor es que los que nos la van a dar también necesitan que no caigamos (too big to fail)

Y con todo ello, daremos una posibilidad a que las empresas competitivas, los buenos profesionales, los funcionarios responsables puedan salir adelante. Porque lo que hay que digerir es de dimensiones escalofriantes.

TRANSPARENCIA RADICAL….YA¡¡

Grifols: un champion de casa

Ayer asistí en ESADE a una conferencia de Victor Grifols, Presidente de Grífols. En momentos tan complicados es importante ver cómo compañías como Grifols son capaces de convertirse en verdaderos champions en su sector.

Con una facturación pro-forma (post integración de la estadounidense Talecris) de 1.795 millones de € (2011), es la tercera compañía mundial del sector de hemoderivados, y la número uno en inmunoglobulina intravenosa y alpha1-antitripsina para el tratamiento del enfisema pulmonar. Cuenta con presencia comercial y/o de producción en los cinco continentes. Y todo ello creando valor para el accionista (más allá de los vaivenes del mercado). La adquisión de Talecris, mayor que Grifols, ha supuesto un movimiento estratégico de calado, ya que la empresa resultante factura más del doble que el siguiente competidor.En palabras de Victor Grifols, esto no hubiera sido posible sin la salida a Bolsa.

En esta actividad, el punto clave es el acceso al plasma. En este sentido, Grifols dispone en USA de 147 centros de recogida del mismo, que constituyen un componente clave de su modelo de negocio y la ventaja competitiva basada en el mismo.  Mediante este sistema, cada donante recibe el equivalente a 70€ por dos sesiones a la semana (máximo posible por donante) de unos 30-40 minutos cada una. En total, 600 millones de dolares al año. Grifols ha ofrecido hacerlo en España (puestos de trabajo, una posible fuente de ingreso complementaria para millones de parados), pero esto no es posible desde el año 85 (como en muchos países europeos) amparándose en criterios éticos (que yo sencillamente no comparto), y el ministerio actual tampoco está por la labor de cambiar el criterio. Resultado: USA domina el 80% del mercado de plasma, los demás a importarlo, los 5.000 puestos de trabajo en USA y no aquí, igual que los 600 millones para los donantes……SEÑORES:¿HAY ALGUIEN QUE TODAVIA NO SE HA ENTERADO DE QUE YA NO SOMOS RICOS?

Para acabar una valoración. Grifols podía haberse quedado en España, y haberse limitado a rentabilizar el mercado nacional. Podría haberse evitado las complicaciones de cotizar en Bolsa. Se podría haber quejado de los retrasos en los pagos de la seguridad social y servicios sanitarios autonómicos, y más recientemente de la bajada de precios y la irrupción de genéricos.

Pero no lo ha hecho. Cogió la maleta y salió a vender y fabricar por el mundo y hoy, con sólo un 8% de su negocio en España, seguro que se mira los problemas de nuestro país en este sector con una perspectiva muy diferente a la de muchos otros laboratorios nacionales. Salió a Bolsa, y esto ayudó con total seguridad al acceso a la financiación necesaria para hacer una operación de la magnitud de la compra de Talecris. Y después de conseguir todas las homologaciones de la FDA, se aseguró el acceso al plasma allí donde era posible, y construyó una red de captación que hoy constituye sin duda una pieza clave de su modelo de negocio y su ventaja competitiva.

El entorno era el mismo que el de otros laboratorios en este pais; su estrategia, ambición y determinación, muy diferentes.

Que cada uno saque las lecciones que considere. Mientras….GRIFOLS, UN CHAMPION DE CASA.

FROM COMPETITIVE ADVANTAGE TO RADICAL ADVANTAGE®

We understand that one firm has competitive advantage over its rivals when it earns (or has the potential to earn) a higher rate of profit on a sustainable basis. There is a chance to obtaining competitive advantage when change occurs. This change may have differential impact on different companies, mostly based on each firm´s ability to respond to it, which ultimately enables the “best adapted” to gain advantage over its competitors. The leader will try to defend its position by establishing obstacles of diverse nature to imitation, which the followers will try to erode by overcoming those obstacles or by generating innovation (mostly product-centered)  that produces new competitive advantage for themselves.

Within this frame, Michael Porter defined the three generic competitive strategies: cost leadership, differentiation, or focusing on a single market segment.

This has basically been the name of the game during the last 30 years.

What´s new?

The very basic concept – the need to achieve comparatively higher profitability on a sustainable basis – remains completely valid, if no more than in the past. On one side, we could say that today´s scarcity of capitals (mostly for developed markets) makes this element more relevant than before, as the funds would be allocated to the best performers……only. On the demand side, the increasing polarization is mimetized in terms of the portion of profits that the leaders capture compared to that of followers.

If change is the source of competitive advantage opportunities, this is terrific news (especially for the winners)¡ Both the speed of change and the magnitude of change itself has increased in an exponential way, and the trend does not seem to mitigate.

But the scenario of non-stopping, radical change could lead to wrong conclusions. Some say that strategy definition is an useless exercise, as when completed has already become obsolete. On the contrary, is in this scenario of high-speed change and related uncertainty that having a clear idea of who we are, where we envision to be in the future (maybe with a shorter term scope than before, but still future) and how to get there is more needed than never before. We could say that the clearer the competitive strategy definition, the better we´ll know how to make the right decisions along the way, even when facing not forecasted scenarios.

But is the magnitude of change that questions the traditional strategies to achieve competitive advantage.

Let me first dare to question Michael Porter´s 3 generic strategies (at this point is when you decide that you have better things to read than this post¡¡).  I reckon that nowadays differentiation is the only possible strategy in 99% of cases (leave the 1% for commodities in trading markets who compete on price….only?). Even those players in any industry that apparently compete on price, end up following differentiation strategies among them. When you decide to fly low cost, you are looking for price, but you might end up not choosing the cheapest alternative among RyanAir, Easyjet, Transavia, Vueling and the like (I only fly RyanAir when I have absolutely no low-cost alternative). So cost becomes just the differentiation factor for the segment, but not within the segment. (I do not forget about niches. Briefly, in the internet times, niches are no longer the safe heavens they used to be.)

So if differentiation is the only possible strategy, the key question is on which basis it can produce solid, sustainable advantage. (Will continue…)

RADICAL ADVANTAGE ® : Algunos consejos para dejar de sobrevivir y volver a ganar

Como bautizo de este blog quiero compartir con vosotros a modo de manifiesto las razones por las que creo firmemente que 2012 puede ser un gran año….siempre que aceptemos la nueva realidad y abracemos el cambio. Espero que lo disfrutéis.

1. Hay crisis para rato, aunque hay empresas a las que les está yendo muy bien

Esta crisis no es ni cíclica ni coyuntural. Es un ataque en toda regla a una manera de competir que en el pasado nos ha servido, pero que ya no va funcionar nunca más. Después de más de 3 años preguntándonos cuando iba a acabar, por fin nos hemos convencido de que la crisis no va a acabar sola, sino que tenemos que acabar entre todos con ella a través de una gran suma de decisiones individuales de calado.

Después de tanto tiempo mirando a nuestro alrededor buscando culpables (los políticos, la banca, los mercados…..quienes sin duda tienen su parte de  responsabilidad en lo que está pasando), tenemos que reconocer que hay empresas, posiblemente en nuestro mismo sector, que siguen creciendo y ganando dinero (algunas más que nunca). Apple y Samsung “disfrutan” de los mismos políticos, banqueros y mercados que Nokia, aunque no tienen la misma rentabilidad. CONSEJO: Toma un gran espejo y empieza a pensar qué estás haciendo mal, qué puedes hacer para subirte al carro de los ganadores.

2. Ser rentable es una obligación, ganar dinero no es suficiente 

Ser rentables no es sólo una aspiración o derecho de los accionistas, es una obligación social si queremos que nuestras empresas sean sostenibles en el tiempo. Pero ganar dinero no es suficiente. Ser rentable de verdad implica, al menos, compensar el riesgo empresarial que asumimos. Y hacerlo de modo sostenible en el tiempo. Lo demás es destruir valor, aunque contablemente estemos ganando dinero. Fijémonos en lo que paga el Tesoro por colocar su deuda. La famosa prima de riesgo recoge también (especialmente) una desconfianza de fondo sobre la competitividad de nuestras empresas. Los inversores / accionistas así lo ven a través de la valoración a la baja de las empresas. Y los bancos, cuando vuelvan a prestar (léase, cuando solucionen sus propias miserias) lo van a tener en cuenta a la hora de evaluar el riesgo de tu empresa. ADVERTENCIA: no creo que a partir de ahora les vaya a tranquilizar que ofrezcas tu casa como garantía.

3. Sobrevivir no es suficiente: Si eres uno más, el mercado te acaba matando

Nos estamos dando cuenta de que ser uno más en el mercado nos lleva  irremediablemente a ser uno menos. El mercado -es decir, nosotros con nuestras decisiones diarias- penaliza constantemente a todas las empresas cuyos productos y servicios no son superiores, diferentes, sorprendentes, memorables. La penalización empieza por exigirles unos precios cada vez más bajos (TARJETA AMARILLA), y acaba por ignorarlas (TARJETA ROJA).  Si no aspiras a ser el mejor en lo que haces (y estás dispuesto a pagar el precio para intentarlo), mejor dedica esos recursos a otra cosa. Si crees que esto no es cierto, visita tu supermercado y recuerda el número de marcas que se han caído del lineal en los últimos 10 años. AVISO: Todos estamos de un modo u otro en el lineal de un gran supermercado, y la lista de marcas / empresas candidatas a caerse en los próximos años es ABRUMADORAMENTE larga (yo las llamo empresas ZOMBI).

 4. Si somos europeos, compitamos como europeos

Llevamos demasiado tiempo con el mantra “hay que ser más competitivos”, manera políticamente correcta de decir “hay que bajar los salarios, el coste de la energía, los impuestos….” para poder competir. Aunque lo anterior nunca viene mal, si de verdad queremos competir con éxito por costes en un mercado global, mejor estar seguro que  tienes y puedes mantener los costes más bajos….siempre y frente a cualquiera. ME MOJO: esta estrategia es un suicidio a largo plazo la mayoría de las veces (el 99,99 % si estás en Europa y resto de países más desarrollados). Incluso la eficiencia en costes se consigue más por cómo utilizas los recursos, que por su coste unitario (ver consejo nº 1). ME VUELVO A MOJAR: Sin pretender dar una receta universal, apostar por dar un mayor valor a nuestros clientes, que incluso nos permita subir el precio, es una estrategia mucho menos arriesgada. Más valor puede ser muchas cosas: más rápido, más bonito, más cómodo, más inteligente…..SIEMPRE MÁS. Por cierto, la opción más arriesgada de todas es quedarse en tierra de nadie (ver consejo nº 3). Si ya estás teniendo que bajar tus precios es que no aportas valor suficiente al mercado. Y no le eches la culpa a la mala situación del mercado. Si un mercado geográfico no ofrece oportunidades para nuestros productos y servicios, tenemos la oportunidad (corrijo, el deber) de buscar otros mercados que los valoren adecuadamente. Esto no es fácil ni rápido, pero el feudalismo desapareció hace ya varios siglos y no estamos ligados a la tierra de ningún señor de por vida. Si no lo haces y decides no moverte, perfecto pero, por favor, deja de quejarte. ALGUNAS PISTAS: En cuanto puedas date una vuelta por Escandinavia, Holanda o Alemania; también puedes irte a China, o preguntarle a ZARA por qué hay productos que prefiere fabricar en Europa, aunque le salgan más caros (aparentemente).

5. Hacer menos para conseguir más

El entorno ya no es complicado (“difícil, pero entiendo el por qué”), sino complejo (“no entiendo por qué pasa lo que está pasando”). No seamos arrogantes. Si somos capaces de hacer una sola cosa bien (memorable, sorprendentemente bien) concentra toda la energía de la empresa en conseguirlo. En no parar hasta ser, sencillamente, el mejor. Sólo los genios (y no todos) son capaces de serlo en más de una cosa. Si diluyes el talento, los recursos y el foco de tu empresa en seguir todas las (falsas) oportunidades que te ofrece el mercado, no te quejes si tu rentabilidad es mediocre (o negativa).

6. Basta de listos, un buen sistema siempre acaba ganando

Aunque con resistencia, nos estamos resignando a que ofrecer productos y servicios memorables, y conseguir ser rentables, no se puede basar en trabajar menos horas o en conformarnos con un resultado mediocre; ni en vivir de una subvención, de no cumplir las reglas de juego o de tener un “contacto” en el sitio y momento correctos. Tampoco sirve buscar atajos con poco recorrido. Y conseguir y mantener en base a inversión publicitaria un posicionamiento que no se corresponda con la realidad, es una quimera en los tiempos de las redes sociales. Nos sobran empresas mediocres (perdón, pero alguien lo tenía que decir), cortoplacistas, faltas de ambición. También tenemos verdaderas EMPRESAS CAMPEONAS (grandes, medianas y hasta pequeñas) que se mueven por el mundo con una clara visión a largo plazo, UN MODELO DE NEGOCIO SÓLIDO (LA ÚNICA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE) y la determinación para ser los mejores en lo que hacen. PROPUESTA: ¿y si empezamos a aclamarlas como hacemos con nuestros héroes deportivos?

7. Sólo los paranoicos sobreviven

Imagina que eres rentable (de verdad) y tienes ventaja competitiva (no eres uno más): ¡GRANDE!. La mala noticia es que en algún lugar del planeta hay alguien que en este momento está devanándose los sesos para descubrir como cargarse TU ventaja competitiva y TU rentabilidad, en suma, TU MODELO DE NEGOCIO. UN CONSEJO: hazlo tú antes. Tal vez por eso Desigual está probando un modelo click & mortar para sus tiendas, en vez de dormirse en los laureles de su gran éxito. UN CONSEJO MEJOR: empieza a hacer algo para cargarte el modelo de negocio de tus competidores. Ya lo dijo Andy Grove hace bastantes años: sólo los paranoicos sobreviven.

8. Nunca hay excusas para no actuar

Entiendes el reto, lo aceptas como tuyo, conoces las vías de solución. ¿A qué esperas?  Si no te mueves el reto cambiará (¿realmente crees que a mejor?), las soluciones que hoy podrían funcionar quedarán obsoletas, y la sensación de desconcierto irá a más (¿te suena?). El mundo sigue cambiando a una velocidad creciente, y no se va a detener ni un momento para que tú decidas (tranquilamente) si finalmente quieres que tu empresa sea una ganadora y no una víctima.  ¿A qué esperas? ¿Todo esto te parece RADICAL? Vete al supermercado y dime si no es RADICAL lo que ha pasado en el lineal en los últimos años. O habla con Nokia. ¿Tienes MIEDO? Ten MIEDO, si, pero sólo AL PROPIO MIEDO y a no aprovechar las OPORTUNIDADES que están ahí, al alcance del que se atreva a perseguirlas. Es tiempo de valientes, de emprendedores (quizás el emprendedor que un día fuiste…), de directivos que tienen claro que están dispuestos a hacer ganadoras a sus empresas (aunque esto les pueda costar el puesto). Ser emprendedor es una actitud, no un estado. NOTA: también necesitamos funcionarios emprendedores, ¡URGENTE!.

 9. Competir en el siglo XXI: ¿te atreves?

Sólo ganarán aquellas empresas que alcancen y sepan mantener una VENTAJA RADICAL® frente a sus competidores. Esta no podrá basarse en algún atributo aislado, sino que requerirá de un MODELO DE NEGOCIO que haga esa ventaja sostenible, y la habilidad de reinventar este una y otra vez para mantener esa VENTAJA RADICAL®. Esto les forzará a CENTRASE EN MUY POCOS NEGOCIOS (tal vez UNO SÓLO). Esa es la única vía para VOLVER A CREAR VALOR para los accionistas.

Soy consciente de que todo esto es muy duro, casi podríamos decir que no es humano. Podemos esperar a que inventemos otro sistema mejor (¡¡que alguien se de prisa, por favor!!). Pero mientras eso llega, esto es lo que hay. Sólo podremos salvar a todos los que se quedarán (o nos quedaremos….) fuera de juego si conseguimos tener piezas muy sanas que puedan regenerar el conjunto. Afrontar el reto en positivo, aprovechar las oportunidades que están a nuestro alcance es nuestra responsabilidad con nosotros mismos y con nuestros accionistas, pero también con la sociedad actual y las siguientes generaciones.

Nadie dijo que fuera a ser fácil, pero sin duda va a ser apasionante. ¿TE ATREVES?

Hello world!

Os presento my blog sobre ventaja competitiva basada en el modelo de negocio. Yo lo llamo Radical Advantage® o Ventaja Radical®. Espero que lo disfruteis.

Miguel de la Ossa

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