El sector de los concesionarios de automóviles en España está pasando por un momento duro, por no decir catastrófico. Posiblemente sólo el sector inmobiliario está notando la crisis de un modo más agudo.
Los 780.000 automóviles que se esperan vender en 2012 están a niveles de 1993, y quedan muy lejos de los niveles del trienio 2005-2007, que se quedaron justo por debajo de los 2.000.000 de unidades. De seguir esta tendencia, se estima que en 2014 uno de cada dos vehículos del parque tendrá más de 10 años de antigüedad.
Si estos datos, y las consecuencias que ya está teniendo en cuanto a cierre de concesionarios y destrucción de empleo, ya son por si mismos demoledores, más peligroso sería pensar que la solución de todos los problemas vendrá en el momento en que esto acabe y volvamos a volúmenes de venta más adecuados.
Considero que en este sector, como en la mayoría, los años de bonanza no han hecho más que ocultar problemas de índole más estratégica, y en concreto, las debilidades de un modelo de negocio concebido para para otros tiempos.
Un proceso de venta….¿del siglo pasado?
El reparto de roles era claro. Las marcas fabricaban coches y tomaban las decisiones sobre qué modelos fabricar y dónde, y disponían de un canal de comercialización, los concesionarios, que les aportaban capilaridad, gestión del proceso comercial de un modo prácticamente integral, y financiación de circulante. Si se acertaba con el mix de producto, la mejor red de concesionarios ganaba. Y por último, y tal vez lo más clave, el proceso de decisión de la compra tenía lugar fundamentalmente en la concesión. Podemos decir que el cliente lo primero que hacía después de ver un anuncio o un nuevo modelo por la calle que le resultaba atractivo era ir a la concesión a echar una ojeada y hacer acopio de folletos y catálogos a todo color. Y en la(s) concesión(es) iba a conocer de primera mano las diferentes opciones de marcas y modelos, tocarlos, probarlos, enamorarse de ellos, negociar un precio (normalmente poniendo a la concesión de la marca elegida en competencia con otra concesión de otra marca con un modelo alternativo) y cerrar la compra.
Hoy sin embargo contamos con una oferta de modelos disponible cada vez más amplia (marcas y modelos de cada marca, y posibilidades de personalización), en donde la diferenciación es cada vez más difícil y el proceso de decisión por parte del cliente cada vez más complejo. Pero para ayudarle en este proceso, el cliente dispone de herramientas en la red -en este caso otra red….internet- que le permiten decidir qué marca y modelo le interesan más (revistas especializadas, blogs, comparativas, foros de usuarios….), configurar su vehículo hasta el último detalle, buscar las mejores ofertas e incluso cerrar la operación -aunque esta última opción es todavía muy marginal-. Podemos decir que el cliente cada vez más llega a la concesión en un momento bastante avanzado de su proceso de decisión, y que lo único que quiere es tocar-ver-probar el modelo elegido – para lo que escogerá una concesión cercana y/o que disponga del modelo deseado en exposición, sin que ello le suponga ningún tipo de compromiso moral a la hora de dónde comprar su vehículo finalmente-, antes de iniciar una verdadera subasta entre distintos concesionarios de la misma marca donde el precio va a ser prácticamente el único criterio de decisión (todos los demás criterios ya los ha utilizado en su decisión fuera de la concesión).El impacto de todo este nuevo proceso en la rentabilidad de las concesiones es evidente.
Ante esta situación, cabría preguntarse qué tiene más sentido, disponer de una gran concesión, con gran volumen de vehículos en stock (que hay que financiar) con la posibilidad de entregar los vehículos en dias, o tener una concesión mucho más sencilla, y ser muy agresivo en precios para captar ventas de clientes que posiblemente han probado el vehículo en otra concesión, siempre que estén dispuestos a esperar que llegue su vehículo de fábrica.
Una propuesta para un nuevo proceso de venta
Decir lo que quiere el cliente siempre es arriesgado, pero me permitiré aventurarme para que al menos, sirva de provocación para la reflexión. Para mí el modelo del futuro es una mezcla de Facebook, PortAventura y el Salón del Automóvil.
- Facebook: Acceso a herramientas on-line de información, comparación y configuración cada vez más potentes y transparentes.Más allá de la ayuda por parte de la tecnología, hace falta valentía y humildad en reconocer que al cliente es cada vez más difícil engañarle. La utilización de las redes sociales permitirá a las marcas intervenir en ese proceso estableciendo un diálogo con los clientes potenciales y participando de ese modo en la parte del proceso que ocurre fuera de la concesión.
- PortAventura: Exposiciones en donde lo que le ofrezcan sea una experiencia. Cada vez más, el cliente gestiona fuera de la concesión la parte objetiva-racional del proceso. Lo que espera de la visita a una concesión es algo que le enamore, que sea una experiencia más allá de la compra del coche. Amplia gama de exposición física y virtual, el mundo de la marca, espacios atractivos de prueba del vehículo, zonas de ocio para los más pequeños, sorprenderles……
- Salón del automóvil: Si en internet tenemos acceso a todas las marcas a golpe de un click, ¿porqué no tener posibilidad de tener acceso a las diferentes marcas en centros comerciales del automóvil? Sería como tener un salón del automóvil permanente.
La gran cuestión de este modelo es si es compatible con el de concesiones independientes de la marca (no propiedad de la marca). Los puntos 1 y 2 creo que sólo tienen sentido controlados por la marca. El 3, pasaría a ser un negocio de tipo inmobiliario (centro comercial especializado). Es de destacar que este modelo llevaría a una gestión del PVP y de las promociones a nivel centralizado por la marca, y a la adecuación de los procesos de venta a esta nueva realidad.
En el fondo de este modelo está la cuestión de quién controla la relación con el cliente en el proceso de venta. Las marcas cada vez más se plantean la necesidad de controlar la experiencia integral del proceso de compra, y con el modelo de concesiones pueden llegar a influir, formar, auditar, certificar a los profesionales,….. pero no controlar.
La post venta: un modelo de negocio único para necesidades muy diversas
El modelo de negocio de la post-venta en el sevicio oficial de cada marca se enfrenta a dos problemas principales:
- Una tendencia a funcionar a remolque del negocio de la venta del vehículo nuevo
- Una variedad de necesidades por parte de los clientes que se intentan canalizar por un modelo único de instalación.
Tradicionalmente, se ha entendido que la zona de riesgo de pérdida de clientes en post-venta se situaba entre el fin del periodo de garantía y la compra del siguiente vehículo. Durante los años buenos de venta este periodo era pequeño, dados los plazos de renovación del parque. Y con muchas instalaciones con lista de espera, era un problema menor. Se entendía la post-venta como lo que había que hacer para retener al cliente entre una venta y la siguiente.
Pero la situación actual obliga a cambiar radicalmente esta perspectiva. Con un parque cada vez más envejecido, la decreciente cuota de mercado de los servicios de post-venta oficiales cuanto mayor es la antigüedad del vehículo se convierte en una losa sobre unos departamentos de post-venta sobre las que recae en la actualidad casi tres cuartas partes del peso de la cuenta de resultados de una concesión típica. Y se encuentran en la necesidad de competir comercialmente (si, hay que vender, no basta con reparar bien¡) contra un amplio espectro de competidores: servicios especializados (mantenimiento, neumáticos, electricidad), talleres de barrio, el auge de la autoreparación, y sin olvidar la competencia entre servicios oficiales ávidos de conseguir pasos de taller para unas instalaciones con exceso de capacidad.
Más alña de la tradicional competencia de los talleres de barrio, basada en proximidad, relación personal y precio (al menos, esa es la percepción), los competidores especializados no para de ganar cuota. Se centran en un catálogo de servicios mucho más limitado que el S.O., pero que abarca las intervenciones más frecuentes: (mantenimientos, neumáticos, amortiguadores, …). Esto les permite instalaciones más sencillas, adaptadas a una menor tipología de procesos que se repiten constantemente por un personal que requiere de menor cualificación. Y todo ello abonado con ofertas agresivas de precios ampliamente publicitadas. ¿Reparaciones complejas?….no gracias, diríjase a su servicio oficial.
Ante esto, los servicios oficiales están dotadas de todas las instalaciones y utillajes necesarios para afrontar cualquier tipo de intervención, hasta las más complejas, llevadas a cabo por personal cualificado, formado y certificado pos cada marca. Pero tiene que atender también las intervenciones más sencillas y frecuentes.
A modo de ejemplo: hay un modelo de restaurante para alcanzar estrellas Michelín; otro, para competir en el segmento de menús de mediodía. Pero concebir un restaurante para atender ambos segmentos con la misma cocina y comedor……¿verdad que parece prácticamente imposible? Ese es el reto fundamental del modelo de negocio de los servicios oficiales con el modelo actual.
Hacia un modelo de oferta de post-venta segmentada.
¿Hacia dónde ir?
Otra vez, me aventuro en el futuro. Una posible evolución del modelo podría pasar por:
- Una red reducida de centros para atender las reparaciones más complejas
- Una red más capilar para llevar a cabo las operaciones más frecuentes y sencillas
- La construcción de una propuesta de valor clara para atraer a los vehículos de mayor antiguedad
- Una propuesta de valor de movilidad a largo plazo como servicio
Las intervenciones más complejas se podrían centralizar en una serie de instalaciones de referencia -con los equipamientos y personal más cualificado- con zonas de cobertura geográfica más amplia (esto no debería afectar al cliente, que tendría la opción de entregar y recoger su vehículo en cualquier instalación cercana).
Por su parte, instalaciones concebidas para intervenciones habituales (mantenimiento y similares) debería ser capaces de competir con los Midas y Feu Vert, con el plus de conocimiento profundo de la marca que representan.
Los servicios oficiales deberían empezar a ver los vehículos de su marca de mayor antigüedad como una gran oportunidad de negocio, y ser capaces de construir una propuesta de valor adecuada para ellos. Del “no merece la pena que haga la reparación, por lo que vale el coche” deberían empezar a expresar “merece la pena el coste de esta reparación”, si la alternativa es la compra de un coche nuevo, que el cliente posiblemente no pueda plantearse, o de uno de segunda mano, del que no conoce su historial. Si los coches que circulan de una marca son el más sólido soporte publicitario, no interesa un parque envejecido y mal cuidado circulando por las calles. Habrá que pensar en recompensar al cliente por su fielidad a la marca, adecuar precios, ….el cliente se debe sentir querido por la marca por tener un vehículo de varios años, y no sólo si se compra uno nuevo.
Por último, la propiedad va a la baja, y el sector del automóvil no es una excepción. Quizás lo que esperemos de un servicio post-venta en el futuro sea más un punto de atención al cliente de las soluciones de movilidad que me aporta la marca, combinando los conceptos de propiedad, coste de uso y adaptación a necesidades cambiantes (podemos no necesitar lo mismo durante la semana que el fin de semana) instrumentado en soluciones personalizadas para cada cliente (de “personalizar el coche” a “personalizar el servicio”).
¿Qué papel pueden jugar los concesionarios en este escenario?
Me atrevería a decir que les veo un mayor encaje en el modelo de instalaciones capilares para operaciones frecuentes y más sencillas, en un modelo tipo franquicia, mientras que la marca quizás debería asumir las instalaciones más complejas de referencia.
El segmento de vehículo de mayor antiguedad es un reto para ambos, mientras que el enfoque de servicios de movilidad requeriría la definición de un nuevo modelo de negocio.
Una cadena de valor que se está moviendo
Los planteamientos que aquí se hacen suponen una verdadera revolución del modelo actual. No podemos asegurar que los cambios van a ir en la dirección planteada (sólo aspiro a provocar la reflexión), pero si me atrevo a afirmar que el modelo de negocio requiere cambios en profundidad. No serán rápidos, se intentará optimizar el modelo actual y alargar su vigencia. En este sentido, ser concesionario de una marca líder supondrá una gran ventaja, por las posibilidades de apoyo que podrá ofrecer (de hecho ya lo están haciendo) a su red oficial.
Estos cambios se enmarcan en la evolución del propio modelo de negocio de las marcas como fabricantes. Los fabricantes de componentes asumen cada vez más un rol más amplio en el proceso de ensamblaje de los vehículos. ¿Se podría llegar como ha pasado en otros sectores a acuerdos de co-manufacturing con especialistas en fabricación, centrándose las marcas en los aspectos de diseño, gestión del producto, gestión de la marca y conocimiento de mercado y cliente? Esto implicaría una gran liberación de recursos, que se podrían reasignar aguas abajo en fases de la cadena de valor más cercanas a cliente (venta – post-venta).
En paralelo, los procesos de fabricación están sufriendo una gran transformación. A modo de ejemplo citaré el sistema MQB (Modularer Querbaukasten) que el grupo Volkswagen está introduciendo este año( ver en The Economist , 21-27 abril http://www.economist.com/node/21552901). Esta plataforma le debe permitir producir todos sus modelos en una misma línea de fabricación gracias a la estandarización de ciertos componentes. De tener éxito, conllevaría un cambio en la geografía de las plantas de automóviles, implicando un acercamiento y dimensionamiento de las mismas a la demanda de cada mercado local (malas noticias para el negocio de transporte internacional de vehículos).
Señores y señoras, apriétense los cinturones que vienen curvas.
Radical Advantage 